του Παπαδόπουλου Ιωάννη*, Πέμπτη 2 Οκτ 2014
Εισαγωγή
Αποτελεί πραγματικότητα το γεγονός ότι βιώνουμε σε ένα πολύπλοκο, δυναμικό και ασαφές περιβάλλον όπου οι καταστάσεις και τα γεγονότα δεν είναι ευκόλως κατανοητά και οι “έτοιμες”, “πατροπαράδοτες” λύσεις δεν είναι ούτε διαθέσιμες αλλά ούτε και αναμενόμενες.
Πολύ περισσότερο, αυτά που αντιμετωπίζονται σήμερα ως προβλήματα είναι απλώς τα συμπτώματα βαθύτερων συνιστωσών με ιδιαίτερες δυναμικές και επιδράσεις. Τα σημερινά επιχειρησιακά προβλήματα είναι περισσότερο διαδραστικά. Χαρακτηρίζονται ως πολυσύνθετα, μη γραμμικά και δυναμικά και η επίλυση τους αποτελεί συνήθως πρόκληση και συγχρόνως πηγή αντιπαράθεσης μεταξύ των εμπλεκομένων.[1] Η έλλειψη επαρκών πληροφοριών σε συνδυασμό με το εξελισσόμενο και δυναμικό περιβάλλον μέσα στο οποίο αναπτύσσονται, δεν επιτρέπουν την υιοθέτηση των ήδη δοκιμασμένων μεθόδων και πρακτικών. Τουναντίον, απαιτούν την εφαρμογή διαδικασιών για την προσέγγιση και την πλαισίωσή τους, ώστε να παράγονται εφικτές, καινοτόμες και ρεαλιστικές λύσεις. Η προσέγγιση αυτή καθίσταται λειτουργική, εφόσον δύναται να καθορίσει ποιό είναι το πρόβλημα και τί το δημιουργεί.
Η επιχειρησιακή τέχνη και η διείσδυσή της στη θεωρητική του πολέμου
Από τη στρατηγική του ενός σημείου (strategy of a single point) και την αποφασιστική μάχη (decisive battle) στη γέννηση της επιχείρησης
Υπήρξε μία εποχή που πραγματικά ο κόσμος δεν είχε ανάγκη την επιχειρησιακή τέχνη. Μελετώντας διεξοδικά την ιστορία, διαπιστώνουμε ότι αρχικά οι ηγεμόνες/ηγέτες οδηγούσαν οι ίδιοι τα στρατεύματά τους στα πεδία των μαχών, συγκεντρώνοντας στο πρόσωπό τους όλες τις μορφές εξουσίας, καθόσον ο πόλεμος και η πολιτική ήταν καθαρά προσωπική τους υπόθεση. Σε αυτή την επονομαζόμενη εποχή της “ Στρατηγικής του ενός σημείου” (strategy of a single point) η σύνδεση της πολιτικής, της πολιτειακής οργάνωσης και των τακτικών ενεργειών των στρατευμάτων ήταν άμεση.[2] Στο πλαίσιο αυτών των εκστρατειών, πρόθεση του ηγεμόνα ήταν η κίνηση του στρατεύματος επί ενός δρομολογίου[3] και η σύγκρουση με το σύνολο του εχθρικού στρατεύματος σε μία και μοναδική κατά το δυνατόν μάχη, που έμεινε γνωστή ως «αποφασιστική» (decisive battle), αφού το αποτέλεσμά της έκρινε την έκβαση του πολέμου ως σύνολο.[4]
Ένας νέος ορισμός έπρεπε να δοθεί στην τέχνη της διεξαγωγής και του συντονισμού των μαχών για την επίτευξη των σκοπών μιας επιχείρησης
Κατά κοινή ομολογία, η βιομηχανική επανάσταση και η Ναπολεόντειος εποχή επέφεραν δραστικές αλλαγές στον τρόπο διεξαγωγής του πολέμου, τόσο σε στρατηγικό όσο και σε τακτικό επίπεδο.[5] Η ιδεολογία του nation-in-arms (το έθνος στα όπλα) είχε ως συνέπεια να δημιουργηθούν μεγαλύτεροι στρατοί,[6] ενώ παράλληλα η βιομηχανική επανάσταση τους παρείχε τα μέσα και τις δυνατότητες για τον εξοπλισμό, την ανάπτυξη, τη διοίκηση καθώς και τη συντήρησή τους.[7] Από τα τέλη του 19ου αιώνα έγινε αντιληπτό ότι τα μεγέθη των στρατευμάτων ήταν απαγορευτικά για την εμπλοκή του συνόλου των δυνάμεων μιας χώρας σε μία μόνο μάχη.[8]
Οι νέες αυτές συνθήκες οδήγησαν στην ομαδοποίηση των μαχών σε επιχειρήσεις και την ομαδοποίηση των επιχειρήσεων σε εκστρατείες. Στο πλαίσιο αυτό, η έννοια της τακτικής παρέμεινε διαχρονικά αναλλοίωτη ως η τέχνη της διεξαγωγής της μάχης.[9] Αδιαμφισβήτητα όμως, η στρατηγική αντιμετώπιζε μια νέα πολυπλοκότητα,[10] αφού δεν αποτελούσε πια την τέχνη της σχεδίασης και του συντονισμού των μαχών, αλλά αυτή της τέχνης της σχεδίασης και του συντονισμού των επιχειρήσεων για την επίτευξη του σκοπού του πολέμου στο πλαίσιο μιας εκστρατείας.[11] Αναντίρρητα, ένας νέος ορισμός έπρεπε να δοθεί στην τέχνη της διεξαγωγής και του συντονισμού των μαχών για την επίτευξη των σκοπών μιας επιχείρησης. Η συστηματική αυτή μελέτη και η εννοιολογική προσέγγισή της θα περίμενε το τέλος του Α΄ΠΠ και τη σοβιετική σχολή στρατιωτικής σκέψης.
Η σοβιετική στρατηγική: Οι επιχειρήσεις σε βάθος (Deep Operations) και η Επιχειρησιακή Τέχνη
Κατά την περίοδο 1920-1930, μία περίοδο με ραγδαίες αλλαγές στον τρόπο διεξαγωγής του πολέμου, οι Σοβιετικοί, προέβησαν στην εκπόνηση ενός νέου πολεμικού δόγματος, αφού η διεξαγωγή του Α΄ΠΠ και ο πόλεμος των χαρακωμάτων είχαν ανατρέψει τα μέχρι τότε καθιερωμένα.[12]
Το θεωρητικό υπόβαθρο για την ανάπτυξη του νέου σοβιετικού δόγματος στο οποίο στηρίχθηκε ο Μιχαήλ Τουχατσέφσκι, ως διοικητής της Ακαδημίας του Πολέμου, είχε δημιουργηθεί από τον επικεφαλής της διεύθυνσης επιχειρήσεων του Κόκκινου Στρατού, τον Βλαδίμηρο Τριανταφύλλοφ, σε μελέτη που εκπόνησε για τη νέα αυτή μορφή του πολέμου. Στο έργο του “O χαρακτήρας των επιχειρήσεων των σύγχρονων στρατών” (The Scope of Operations of Modern Armies) το 1926, ανέπτυξε πρώτος την ιδέα των “Διαδοχικών Επιχειρήσεων”[13] (Successive Operations)[14] που αποτέλεσαν τη βάση για την μετέπειτα ανάπτυξη της θεωρίας των “Επιχειρήσεων σε Βάθος” (Deep Operations)[15] του Τουχατσέφσκι. Τα δύο αυτά κυρίαρχα ρεύματα, ήτοι των Διαδοχικών Επιχειρήσεων και των Επιχειρήσεων σε Βάθος, προβλημάτισαν έντονα τη στρατιωτική κοινότητα η οποία συνειδητοποίησε ότι η υλοποίησή τους αποτελούσε έναν γρίφο προς επίλυση.
Η ανωτέρω απαίτηση, οδήγησε στη δημιουργία ενός νέου επιπέδου στρατιωτικής σκέψης που θα συμπλήρωνε το κενό μεταξύ της τακτικής και της στρατηγικής στην ιεραρχική δομή του στρατιωτικού συστήματος.[16] Έτσι, πρώτοι οι Σοβιετικοί, το 1923, μας παρείχαν επίσημα τον όρο της επιχειρησιακής τέχνης, ως μιας τρίτης κατηγορίας στρατιωτικής τέχνης, περιγράφοντάς την ως τη γέφυρα μεταξύ στρατηγικής και τακτικής.[17]
Ο σημερινός ρόλος της Επιχειρησιακής Τέχνης
Σύμφωνα με τον Διακλαδικό Κανονισμό 2-1 του 2012, η επιχειρησιακή τέχνη ορίζεται ως:
«Η επιδεξιότητα χρησιμοποίησης στρατιωτικών δυνάμεων και μέσων προς επίτευξη στρατηγικών ή και επιχειρησιακών ΑΝΣΚ, μέσω της σχεδίασης, οργάνωσης, ενοποίησης και διεξαγωγής επιχειρήσεων. Περισσότερο απλουστευμένα, η επιχειρησιακή τέχνη αποφασίζει πότε, πού και για ποιό σκοπό οι δυνάμεις θα εκτελέσουν επιχειρήσεις. … επιδιώκει να συνδυάσει αποτελεσματικά τους σκοπούς (ends), τους τρόπους (ways) και τα μέσα (means) κατά τη σχεδίαση και διεξαγωγή των επιχειρήσεων από τη μία πλευρά και τους κινδύνους (risks) από την άλλη ».[18]
Κατά την εφαρμογή της επιχειρησιακής τέχνης, ο διοικητής στηρίζεται στην εμπειρία (experience), στη νοημοσύνη (intellect), στη δημιουργικότητα (creativity), στη διαίσθηση (intuition), στη μάθηση (education) και στην κρίση (judgment) του, ώστε χρησιμοποιώντας το επιχειρησιακό πρότυπο (operational design) να προβεί αρχικά στην κατανόηση (understanding) του επιχειρησιακού περιβάλλοντος και του προβλήματος για να αναπτύξει μια επιχειρησιακή προσέγγιση (operational approach) της επιχείρησης, δηλαδή τον οραματισμό (visualization) εκείνων των ενεργειών που πρέπει να υλοποιηθούν, ώστε να απαντηθούν τα ερωτήματα των Ends, Ways, Means, Risk (Εικόνα 1).
Εικόνα 1. Η επιχειρησιακή τέχνη[19]
Η επιχειρησιακή τέχνη επομένως, αποτελεί την ενορχήστρωση όλων εκείνων των στρατιωτικών και μη παραγόντων, που είναι απαραίτητα για τη μετατροπή των στρατηγικών αντικειμενικών σκοπών σε τακτικές ενέργειες με σκοπό την επίτευξη των επιθυμητών αποτελεσμάτων.[20]
Το Επιχειρησιακό Πρότυπο (Operational Design) και η εμφάνισή του στη στρατιωτική επιστήμη
Η αναθεώρηση του πολεμικού δόγματος του Ισραήλ και η δημιουργία του Συστημικού Επιχειρησιακού Προτύπου [Systemic Operational Design (SOD)]
Η λήξη του πολέμου των Έξι Ημερών κατέδειξε ότι οι τακτικές επιτυχίες των Ισραηλινών Ενόπλων Δυνάμεων (ΙΕΔ) δεν εκπλήρωσαν το στρατηγικό αντικειμενικό σκοπό του πολέμου που αποτελούσε η εγκαθίδρυση της ειρήνης με τους Άραβες γείτονες.[21] Το εν λόγω γεγονός αποτέλεσε τον θεμέλιο λίθο επί του οποίου εδράζετο ο προβληματισμός των ισραηλινών στρατιωτικών ιθυνόντων αναφορικά με την ανάγκη αναθεώρησης του υφιστάμενου πολεμικού τους δόγματος.
Έτσι, πρώτοι οι Σοβιετικοί, το 1923, μας παρείχαν επίσημα τον όρο της επιχειρησιακής τέχνης, ως μιας τρίτης κατηγορίας στρατιωτικής τέχνης, περιγράφοντάς την ως τη γέφυρα μεταξύ στρατηγικής και τακτικής.
Με γνώμονα τον ανωτέρω προβληματισμό ιδρύθηκε το 1995 το Ερευνητικό Ινστιτούτο Επιχειρησιακής Θεωρίας [Operational Theory Research Institute (OTRI)],[22] με αποστολή να προαχθεί η κριτική και η δημιουργική σκέψη, ήτοι τα συστατικά στοιχεία οποιασδήποτε επιχειρούμενης αναθεώρησης.[23] Η ανάγκη για την εξέλιξη της επιχειρησιακής σκέψης προκλήθηκε από την επιθυμία των υψηλά ισταμένων των ΙΕΔ να προχωρήσουν πέρα από τις τακτικές δεξιοτεχνίες, αναπτύσσοντας μια συστημική[24] προσέγγιση της πολεμικής πράξης.
Εργαζόμενοι στο παραπάνω πλαίσιο, οι Ισραηλινοί, χρησιμοποίησαν ως εννοιολογικό εργαλείο τη γενική θεωρία των συστημάτων [General Systems Theory (GST)],[25] που είχε αναπτυχθεί ήδη από τη δεκαετία του 1940 από τον Αυστριακό βιολόγο Λούντβιχ βον Μπερτάλανφι (Ludwig von Bertalanffy),[26] με σκοπό την κατανόηση του υφιστάμενου ισραηλινού επιχειρησιακού περιβάλλοντος και την ανάλυση των παραγόντων που επιδρούσαν στη διαμόρφωσή του.[27] Το αποτέλεσμα της παραπάνω εργασίας ονομάστηκε Συστημικό Επιχειρησιακό Πρότυπο (Systemic Operational Design).[28][29]
Η διαμόρφωση του αμερικάνικου Επιχειρησιακού Προτύπου (Operational Design)
Συναφή ερωτήματα απασχολούσαν έντονα και τη στρατιωτική διαλεκτική των ΗΠΑ, αφού είχε διαπιστωθεί μέσω των πολέμων στο Αφγανιστάν και στο Ιράκ ότι τα προβλήματα που αναδύονταν ήταν πολυσύνθετα (complex) και όχι πολύπλοκα (complicated).[30] Το SOD των Ισραηλινών και η γενική θεωρία των συστημάτων που αυτό εφάρμοζε, παρείχε το απαραίτητο θεωρητικό υπόβαθρο για την κατανόηση του σύγχρονου πολυσύνθετου επιχειρησιακού περιβάλλοντος που οι ένοπλες δυνάμεις των ΗΠΑ αντιμετώπιζαν. Κατόπιν τούτου, η αμερικανική στρατιωτική κοινότητα ενσωμάτωσε τη διαδικασία του SOD στην υφιστάμενη σχεδίαση και δημιούργησε το 2009 την έννοια του Design[31] την οποία και ενσωμάτωσε στο εγχειρίδιο FM 5-0 “The Operations Process” (2010), ως:
“…τη μεθοδολογία της εφαρμογής της κριτικής και δημιουργικής σκέψης για την κατανόηση, οραματισμό και επεξήγηση των πολυσύνθετων και ασθενώς δομημένων (ill-structured)[32] προβλημάτων και την ανάπτυξη προσέγγισης για την επίλυσή τους."[33]
Με το Design επομένως, οι επιτελείς μπορούσαν πλέον με αρωγό την κριτική και δημιουργική σκέψη να κατανοήσουν και να πλαισιώσουν το επιχειρησιακό περιβάλλον (Environmental Frame) και το πρόβλημα (Problem Frame), ώστε να καταλήξουν στη εξεύρεση μιας επιχειρησιακής προσέγγισης (Operational Approach) για να το επιλύσει (Εικόνα 2).
Εικόνα 2. Η έννοια του Design[34]
Επιλύοντας το «Σωστό» επιχειρησιακό πρόβλημα
Στην Εικόνα 3 καταδεικνύεται ότι κατά την εφαρμογή της η επιχειρησιακή τέχνη (οperational art) αναπτύσσεται στο πλαίσιο δύο διαφορετικών πεδίων, ήτοι: της κατανόησης (Understanding) και του οραματισμού (Visualization), ενώ καθίσταται σαφές ότι το επιχειρησιακό πρότυπο (Operational design) δρα και στα δυο προαναφερθέντα πεδία και οδηγεί τελικά στην ανάπτυξη μιας επιχειρησιακής προσέγγισης (operational approach) της επιχείρησης.
Εικόνα 3. Η επιχειρησιακή τέχνη
Κατόπιν τούτου, η συνδυαστική χρησιμοποίηση της επιχειρησιακής τέχνης και του επιχειρησιακού προτύπου, ως δύο αλληλοσυμπληρούμενων μεθοδολογικών εργαλείων, παρέχει τις απαντήσεις των Ends, Ways, Means και Risk. Με τον τρόπο αυτό αποσαφηνίζεται ευκρινώς μια κατάσταση και διαμορφώνεται μια σαφής αντίληψη του πώς θα διεξαχθεί η επιχείρηση,[35] εξασφαλίζοντας ότι οι τακτικές ενέργειες θα επιφέρουν τα επιθυμητά αποτελέσματα που η προϊστάμενη αρχή έχει καθορίσει.
Ιχνηλατώντας την επίλυση του «Σωστού» προβλήματος στην υφιστάμενη Επιχειρησιακή Σχεδίαση
Σε εθνικό επίπεδο και ειδικότερα στο ελληνικό εγχειρίδιο της επιχειρησιακής σχεδίασης, κατά την επεξήγηση του Επιχειρησιακού Προτύπου (Operational Design) και την παρουσίαση των ενεργειών που λαμβάνουν χώρα στο 2ο Στάδιο «Προσανατολισμός» (Orientation) αναγράφονται τα παρακάτω:
«Η ανάπτυξη του επιχειρησιακού προτύπου είναι θεμελιώδης στην επιχειρησιακή σχεδίαση… Καθοδηγεί την επίλυση του επιχειρησιακού προβλήματος που αντιμετωπίζεται και τελικά την εκπόνηση του ολοκληρωμένου, συνεκτικού και αναλυτικού Σχεδίου».[36]
«Ολοκληρώνοντας την ανάλυση της αποστολής, η ομάδα σχεδίασης προχωρά στην ανάπτυξη του επιχειρησιακού προτύπου, το οποίο αποτελεί το υπόβαθρο για την περαιτέρω σχεδίαση της επιχείρησης… Η διατυπωμένη αποστολή αποτελεί τον «φάρο» που κατευθύνει την ανάπτυξη του επιχειρησιακού προτύπου».[37]
Ψηλαφίζοντας τις παραπάνω διατυπώσεις γίνονται αντιληπτά τα κάτωθι:
- Το ελληνικό εγχειρίδιο αναφέρεται ρητά στην έννοια του επιχειρησιακού προβλήματος, χωρίς ωστόσο να δίνει σαφή απάντηση σε τρία θεμελιώδη ερωτήματα που εγγενώς δημιουργούνται στον αναγνώστη, ήτοι:
- Πώς καθοδηγείται η επίλυση του προβλήματος, χωρίς πρωτίστως να έχει προσδιοριστεί με σαφήνεια;
- Πώς εξασφαλίζεται ότι το προς επίλυση πρόβλημα είναι το σωστό και δεν αποτελεί σύμπτωμα ή σκέλος ενός πιο σύνθετου προβλήματος;
- Αν το επιχειρησιακό πρότυπο καθοδηγεί την επίλυση του προβλήματος, τότε ποιό μεθοδολογικό εργαλείο παρέχει στο διοικητή και το επιτελείο του τη δυνατότητα να το προσδιορίσει και μάλιστα ορθά;
- Κατά την εφαρμοζόμενη διαδικασία σχεδίασης, το επιχειρησιακό πρότυπο δεν αποτελεί μεθοδολογικό εργαλείο για τον προσδιορισμό του επιχειρησιακού προβλήματος, καθόσον έπεται της ανάλυσης της αποστολής και καθοδηγείται από την ήδη διατυπωμένη αποστολή.
Προσεγγίζοντας εκ νέου την υφιστάμενη Επιχειρησιακή Σχεδίαση
Οι ανωτέρω διαπιστώσεις δημιουργούν αναπόδραστα ένα εννοιολογικό κενό ικανό να φαλκιδεύσει την ακολουθητέα διαδικασία της επιχειρησιακής σχεδίασης, θέτοντας επαγωγικά σε σύγχυση τους επιτελείς κατά την εφαρμογή της. Ως εκ τούτου, επιχειρείται ακολούθως η διατύπωση, ει δυνατόν, μιας νέας μεθοδολογίας για την επίλυση των πολυσύνθετων επιχειρησιακών προβλημάτων, προσαρμοσμένη εντός του 2ου Σταδίου «Προσανατολισμός»,[38] του υφιστάμενου ελληνικού εγχειρίδιου επιχειρησιακής σχεδίασης,[39] η υλοποίηση της οποίας «διαμερισματοποιείται» ως ακολούθως:
- Βήμα 1ο:Κατανόηση/πλαισίωση του Επιχειρησιακού Περιβάλλοντος (Frame the Operational Environment)
- Βήμα 2ο:Κατανόηση/πλαισίωση του Προβλήματος (Frame the Problem)
- Βήμα 2ο:Ανάπτυξη Επιχειρησιακής Προσέγγισης (Develop an Operational Approach)
Βήμα 1ο : Κατανόηση/ πλαισίωση του Επιχειρησιακού Περιβάλλοντος (Frame the Operational Environment)
Ενέργεια 1η: Ανάλυση των Κατευθύνσεων Σχεδίασης προϊσταμένου διοικητή.
Η διαδικασία ξεκινά με τη λήψη των κατευθύνσεων σχεδίασης του προϊσταμένου διοικητή, που αποτελούν το πεδίο αναφοράς εντός του οποίου θα αναπτυχθεί το “Design”.
Ενέργεια 2η: Ανάλυση της Εκτίμησης Πληροφοριών
Η Διεύθυνση Πληροφοριών με τη λήψη της διαταγής έναρξης σχεδίασης προβαίνει σε αναλύσεις, εκτιμήσεις και λοιπά πληροφοριακά στοιχεία, μέσω της Προπαρασκευής Πληροφοριών στην Περιοχή των Επιχειρήσεων (ΠΠΕΠΙΧ) και παρουσιάζει στο διοικητή την Εκτίμηση Πληροφοριών.[40]
Ενέργεια 3η: Απεικόνιση του επιχειρησιακού περιβάλλοντος ως σύνολο συστημάτων
Κατά το βήμα αυτό ο διοικητής προβαίνει στη γραφική αναπαράσταση του επιχειρησιακού περιβάλλοντος, απεικονίζοντάς το ως ένα σύνολο συστημάτων, με σκοπό να αποσαφηνίσει τη σχέση και την αλληλεπίδραση μεταξύ τους (Εικόνα 4).[41][42]
Εικόνα 4: Γραφική Απεικόνιση Σχέσης των Συστημάτων[43]
Ενέργεια 4η : Προσδιορισμός των Κύριων Δρώντων [44] (Main Actors) του επιχειρησιακού περιβάλλοντος
Καίριο σημείο της όλης διαδικασίας αποτελεί ο προσδιορισμός των κύριων δρώντων (φίλιων, εχθρικών και ουδέτερων) του επιχειρησιακού περιβάλλοντος, που επιδρούν άμεσα στη συμπεριφορά των συστημάτων, προσπαθώντας να εξυπηρετήσουν συμφέροντα και σκοπούς.[45]
Ενέργεια 5η : Προσδιορισμός των Κέντρων Βάρους[46] [Centers of Gravity (COG)] [47]
Ενέργεια 6η: Πλαισίωση Τρέχοντος (Current) και Μελλοντικού/ Επιθυμητού (Future) Επιχειρησιακού Περιβάλλοντος
Ο διοικητής απεικονίζει το επιχειρησιακό περιβάλλον που υφίσταται πριν από την έναρξη της επιχείρησης (current) και εν συνεχεία, απεικονίζει το μελλοντικό (future)/επιθυμητό (desired) επιχειρησιακό περιβάλλον, δηλαδή τις συνθήκες που επιθυμεί να επικρατούν με το πέρας της επιχείρησης (Εικόνα 5).
Εικόνα 5: Απεικόνιση Τρέχοντος και Μελλοντικού Επιχειρησιακού Περιβάλλοντος[48]
Βήμα 2ο: Κατανόηση/ πλαισίωση του Προβλήματος
Ενέργεια 1η: Αξιολόγηση τάσεων (tendencies), δυνατοτήτων (potentials) και προσδιορισμός αντιδράσεων (tensions) [49]
Η διαδικασία ξεκινά με την επαναξιολόγηση των τάσεων (tendencies) και δυνατοτήτων (potentials) των δρώντων, ώστε να αναγνωρισθούν και να εντοπισθούν οι θετικές, αρνητικές ή ουδέτερες αντιδράσεις (tensions) που υφίστανται, κατά τη μετατροπή των τρεχουσών σε επιθυμητές συνθήκες.[50]
Η επιχειρησιακή τέχνη επομένως, αποτελεί την ενορχήστρωση όλων εκείνων των στρατιωτικών και μη παραγόντων, που είναι απαραίτητα για τη μετατροπή των στρατηγικών αντικειμενικών σκοπών σε τακτικές ενέργειες με σκοπό την επίτευξη των επιθυμητών αποτελεσμάτων.
Ενέργεια 2η: Προσδιορισμός κινήτρων και σκοπών
Με εργαλείο την κριτική και δημιουργική σκέψη, αμφισβητούνται οι μέχρι τότε υποθέσεις και τα γνωστά νοητικά μοντέλα, ώστε να προσδιορισθούν εκείνοι οι παράγοντες που επηρεάζουν τα πραγματικά κίνητρα και τους ενδόμυχους σκοπούς, που υποκινούν τη συμπεριφορά των δρώντων.
Ενέργεια 3η: Αναγνώριση του προβλήματος
Το πραγματικό πρόβλημα έχει εντοπιστεί, εφόσον ο διοικητής και το επιτελείο μπορούν ευκρινώς να περιγράψουν τις αντιδράσεις (tensions) εκείνες που υπονομεύουν την μετατροπή των συνθηκών από τρέχουσες σε επιθυμητές και πρέπει να αντιμετωπισθούν με παρέμβαση καθώς και τα στοιχεία εκείνα εντός του επιχειρησιακού περιβάλλοντος τα οποία πρέπει να μεταβληθούν, προκειμένου να επιτευχθεί η επιθυμητή τελική κατάσταση.
Ενέργεια 4η: Διατύπωση του προβλήματος (Problem Statement)
Διατυπώνεται μια συνοπτική δήλωση για το επιχειρησιακό πρόβλημα που έχει ανακύψει. Η δήλωση αυτή αποτελεί το εφαλτήριο του επόμενου σταδίου που θα οδηγήσει στη λύση του προβλήματος.
Βήμα 3ο: Ανάπτυξη Επιχειρησιακής Προσέγγισης (Develop of Operational Approach)
Η επιχειρησιακή προσέγγιση αποτελεί τη βάση για την ανάλυση της αποστολής (Mission Analysis) (Βήμα 5ο) και χρησιμοποιώντας ως εργαλεία τα στοιχεία του επιχειρησιακού προτύπου (Elements of Operational Design), παρέχει:[51]
- Τα θεμέλια για την ανάπτυξη των Οδηγιών Σχεδίασης του Διοικητή (Commander’s Planning Guidance)
- Ένα νοητικό μοντέλο για την εκτέλεση της επιχείρησης
- Μια ευρύτερη κατανόηση του επιχειρησιακού περιβάλλοντος και του προβλήματος
- Την αρχική πρόθεση (Initial Intent) [52] του διοικητή
Ενέργεια 1η: Προσδιορισμός των απαιτούμενων ενεργειών
Μετά την πλήρη κατανόηση του τρέχοντος και του επιθυμητού επιχειρησιακού περιβάλλοντος και του προβλήματος, ο διοικητής οραματίζεται εκείνες τις ενέργειες ή συνδυασμό αυτών, που θα επιφέρουν τις επιθυμητές συνθήκες.[53]
Ενέργεια 2η: Εντοπισμός των δράσεων (actions)
Ο διοικητής εντοπίζει τις δράσεις (actions), τις οποίες θα αναλάβει, ώστε να επιτύχει την επιθυμητή μεταβολή.
Ενέργεια 3η: Διαμόρφωση Γραμμών Επιχειρήσεων (Lines of Operations)
Μία μέθοδος, για την απεικόνιση της επιχειρησιακής προσέγγισης, αποτελούν οι γραμμές επιχειρήσεων (Lines of Operation)[54] που αποτελούν στοιχείο του επιχειρησιακού προτύπου (Elements of Operational Design)[55] (Εικόνα 6).
Εικόνα 6: Επιχειρησιακή Προσέγγιση (Ενέργεια 3η)
Βήμα 4ο: Έκδοση Αρχικών Οδηγιών Σχεδίασης Διοικητή (Initial Commander’s Planning Guidance)[56]
Ο διοικητής εκδίδει μια σύνοψη της μέχρι τότε κατανόησής του για το επιχειρησιακό περιβάλλον και το πρόβλημα συνοδευόμενη από τον οραματισμό του για την επιχειρησιακή προσέγγιση του προβλήματος μέσω των αρχικών οδηγιών σχεδίασης.
Βήμα 5ο: Ανάλυση της Αποστολής (Mission Analysis)[57]
Η ομάδα Σχεδίασης αφού μελετήσει διεξοδικά τις Οδηγίες Σχεδίασης του προϊσταμένου διοικητή και τις Αρχικές Οδηγίες Σχεδίασης του σχεδιάζοντος διοικητή, προβαίνει στην Ανάλυση της Αποστολής (Mission Analysis).
Βήμα 6ο: Ανάπτυξη του Επιχειρησιακού Προτύπου[58]
Βήμα 7ο: Αρχική Εκτίμηση Απαιτουμένων Δυνάμεων (Initial Force Estimate)
Βήμα 8ο: Ενημέρωση Ανάλυσης Αποστολής (Mission Analysis Briefing)
Βήμα 9ο: Οδηγίες Σχεδίασης Διοικητή (Commander's Planning Guidance)[59]
Προτάσεις
Η έννοια της μελέτης είναι συνυφασμένη με την ήδη συσσωρευμένη γνώση. Η ολοκληρωμένη της όμως πραγμάτωση, δεν εστιάζεται στη στείρα αναπαραγωγή, ανάλυση και σύνθεση των ήδη υπαρχόντων δεδομένων και γνώσεων, αλλά στην ενσωμάτωσή τους σε υπάρχουσες πρακτικές και διαδικασίες με παράλληλη διατύπωση προτάσεων, προκειμένου να αποτελέσουν το εφαλτήριο περαιτέρω προβληματισμού και δράσης. Κατόπιν τούτου, κρίθηκε επιβεβλημένο στην παρούσα εργασία με γνώμονα την πραγματοποιηθείσα ανάλυση και τις ανωτέρω συμπερασματικές σκέψεις – διαπιστώσεις να διατυπωθούν και οι ακόλουθες προτάσεις :
- Αποστολή ομάδας επιτελών στο School of Advanced Military Studies των ΗΠΑ, με σκοπό την απόκτηση της απαιτούμενης γνώσης στη μεθοδολογία του Design, ώστε να αποτελέσουν τον βασικό πυρήνα για την περαιτέρω μετάδοσή της.
Συγκρότηση επιτροπής, από ομάδα επιτελών, ώστε να ενσωματωθεί η εν λόγω διαδικασία στα υφιστάμενα ελληνικά εγχειρίδια επιχειρησιακής και τακτικής σχεδίασης, προσαρμοσμένη στις εθνικές επιχειρησιακές απαιτήσεις.
- Αξιολόγηση της μεθοδολογίας που παρατίθεται στην παρούσα εργασία προκειμένου να διαπιστωθεί η ορθότητα και η χρηστικότητα της. Το εν λόγω εγχείρημα δύναται να υλοποιηθεί με πιλοτική εφαρμογή κατά τη διάρκεια ασκήσεων ΤΑΑΣ που διεξάγονται είτε στην ΑΔΙΣΠΟ είτε σε επίπεδο ΓΕΕΘΑ-ΓΕ- Μειζόνων Διοικήσεων και Σχηματισμών.
- Ενσωμάτωση της έννοιας της Επιχειρησιακής Τέχνης και των στοιχείων του Επιχειρησιακού Προτύπου, στον ΣΚ 30-1 (H Σχεδίαση στον Στρατό Ξηράς), ώστε να είναι εναρμονισμένος με τον ΔΚ 2-1. Η παραγωγή συναφών προϊόντων και διαταγών και η χρήση κοινής ορολογίας μεταξύ επιχειρησιακού και τακτικού επιπέδου, επιτυγχάνει την πλήρη διαλειτουργικότητα μεταξύ τους και αποσοβεί τον κίνδυνο να αποτελέσει η ακολουθητέα διαδικασία σχεδίασης, πηγή σύγχυσης μεταξύ των επιτελών.
Υποσημειώσεις
[1] FM 5-0, The Operations Process, Washington, DC: Department of the Army, 2005, p. 2-4
[2] Kelly, Justin and Brennan, Mike. Alien: How Operational Art Devoured Strategy. Carlisle: Strategic Studies Institute U.S. Army War College, 2009, p. vii.
[3] Άλλωστε στην εποχή αυτή δεν υπήρχε και πληθώρα δρομολογίων που οδηγούσαν στην ίδια κατεύθυνση.
[4] Μαυρόπουλος, Παναγιώτης,Επιχειρησιακό επίπεδο πολέμου: Πραγματικότητα ή ψευδαίσθηση; 2014, War and Strategy, 19 Ιαν 2014, www.warandstrategy.gr/
[5] Στο ίδιο.
[6] Podruchny, Richard. The Success of Napoleon, MilitaryHistoryOnline.com, 2008, http://www.militaryhistoryonline.com/18thcentury/articles/thesuccessofnapoleon.aspx#.
[7] Kelly, Justin and Brennan, Mike. The Leavenworth Heresy and the Perversion of Operational Art. Joint Forces Quarterly, 2010, p. 110.
[8] Μαυρόπουλος, ο.π., σελ. 5.
[9] O Clausewitz είχε ορίσει την τακτική ως: «θεωρία η σχετική με τη χρήση των ενόπλων δυνάμεων στη συμπλοκή».
[10] Kelly and Brennan, Alien: How Operational Art Devoured Strategy, pp. 19-20 και The Leavenworth Heresy and the Perversion of Operational Art, p. 110.
[11] Μαυρόπουλος, ο.π., σελ. 9.
[12] Paret, Peter.Οι Δημιουργοί της Στρατηγικής: Από το Μακιαβέλι στην πυρηνική εποχή.Αθήνα: Εκδόσεις Τουρίκη, 2004, σελ. 783-84.
[13] Για περισσότερη ανάλυση στο Παπαδόπουλος, Ιωάννης,Επιχειρησιακή Τέχνη (Operational Art) και Επιχειρησιακό Πρότυπο (Operational Design), δύο μεθοδολογικά εργαλεία στην υπηρεσία της υφιστάμενης επιχειρησιακής σχεδίασης. Προσεγγίζοντας τον ρόλο και τη χρησιμοποίησή τους, ώστε να επιλύεται το “Σωστό’’ επιχειρησιακό πρόβλημα και όχι απλά το πρόβλημα σωστά,Θεσσαλονίκη: ΑΔΙΣΠΟ, 2014, σελ. 12-13.
[14] Schneider, James J, Introduction. In V.K Triandafillov, The Nature of the Operations of Modern Armies, edited by Jacob W. Kipp. Portland, OR: Frank Cass, 1994, p. xxxi.
[15] Για περισσότερες πληροφορίες στο Παπαδόπουλος,ο.π.
[16] Ναλμπάντης, Πολυχρόνης.Η Εξέλιξη της Σοβιετικής Επιχειρησιακής Στρατιωτικής Σκέψης. Αθήνα: Institute for Security and Defense Analysis, 2013, www.i-sda.eu/main/documents/KE_27.pdf.
[17] McKerchner, B. J.and Hennessy, M. C., The Operational Art: Developments in the Theories of War. Westport,CT: Praeger, 1996, p. 61.
[18] ΔΚ 2-1,Επιχειρησιακή Σχεδίαση Ενόπλων Δυνάμεων, Αθήνα: ΓΕΕΘΑ, 2012, σελ. 11-12.
[19] JP 5-0, Joint Operation Planning, US Joint Chiefs of Staff, 2011, p. III-2.
[20] AJP-01(D), Allied Joint Doctrine, NATO Standardization Agency, December 2010, p. 5-8.
[21] Billmyer, John R. The IDF: Tactical Success-Strategic Failure, SOD, the Second Intifada and Beyond. Army Command and General Staff College, 2011, p. 52.
[22] Randy, Johnson T., Balancing the Israeli Defense Force for Future Warfare. Army Command and General Staff College, 2011, p. 17.
[23] Vego, Milan, Increasing Doctrinal Wisdom: A Case Against Systemic Operational Design, Joint Force Quarterly, no. 53, 2009, p. 70.
[24] Συστημικός: Αυτός που σχετίζεται ή επηρεάζει στο σύνολό του ένα σύστημα (συνήθως πολιτικό, κοινωνικό ή οικονομικό), Μπαμπινιώτης, Γεώργιος.Λεξικό της Νέας Ελληνικής Γλώσσας, Δεύτερη έκδοση. Αθήνα: Κέντρο Λεξικολογίας Ε.Π.Ε, 2002, σελ. 1718.
[25] Περισσότερη ανάλυση στο Bertalanffy, Ludwig von, General Systems Theory-Foundations, Development, Applications. New York: George Braziller, 1993, καθώς επίσης και στο http://archive.syntonyquest.org/elcTree/resourcesPDFs/SystemsTheory.pdf.
[26] Περισσότερη ανάλυση στο Bertalanffy,ο.π..
[27] DiPasquale, Joseph A., Discourse in Systemic Operational Design. Army Command and General Staff College, 2007, p. 4.
[28] Dalton, Craig. Systemic Operational Design: Epistemological Bumpf or the Way Ahead for Operational Design?, Army Command and General Staff College, 2006, p. 27.
[29] Για περισσότερες πληροφορίες στο Παπαδόπουλος,ο.π., σελ. 31-34.
[30] Czege, Huba Wass de. Systemic Operational Design: Learning and Adapting in Complex Missions. Military Review, January-February 2009, p. 3.
[31] School of Advanced Military Studies. Art of Design (Student text, Version 2.0), 2010, p. 2.
[32] Τα επιχειρησιακά προβλήματα σύμφωνα με το FM 5-0, The Operations Process διακρίνονται σε τρείς κατηγορίες: 1) Well Structured (Εύκολα προβλήματα), 2) Medium Structured (Μέτρια προβλήματα) και 3) Ill-Structured (Δύσκολα προβλήματα).
[33] FM 5-0,ο.π., p. 3-1.
[34] Στο ίδιο, p. 3-7.
[35] ΔΚ 2-1,ο.π., σελ. 12
[36] Στο ίδιο, σελ. 25.
[37] Στο ίδιο, σελ. 66.
[38] Δεν θα γίνει ανάπτυξη των λοιπών σταδίων της Επιχειρησιακής Σχεδίασης, καθόσον δεν επηρεάζονται από την προτεινόμενη μεθοδολογία. Ο γράφων θεωρεί ότι παραμένουν όπως μνημονεύονται στο ΔΚ 2-1,ο.π..
[39] Η ανωτέρω μεθοδολογία θα αναφέρεται εφεξής ως «Design» για να αποφευχθεί τυχόν παρερμηνεία με τον υφιστάμενο ορισμό και έννοια του Επιχειρησιακού Προτύπου (Operational Design), όπως χρησιμοποιείται στον ελληνικό κανονισμό.
[40] Υπόδειγμα της Εκτίμησης Πληροφοριών στο ΔΚ 2-1,ο.π., σελ. 160.
[41] Για το λόγο αυτό αναλύονται τα επί μέρους συστήματα που το συνθέτουν, ήτοι πολιτικό, οικονομικό, στρατιωτικό, κοινωνικό, πληροφοριακό σύστημα καθώς και το σύστημα υποδομών προσδιορίζοντας τους κόμβους (nodes) και τους συνδέσμους (links) εντός εκάστου συστήματος.
[42] Για περισσότερες πληροφορίες για την έννοια των κόμβων (nodes) και συνδέσμων (links) στο Παπαδόπουλος,ο.π., σελ. 50-51.
[43] J-7, Planner's Handbook for Operational Design. US Joint Chiefs of Staff, 2011, p. IV-4.
[44] Ως δρώντες χαρακτηρίζονται μεμονωμένα άτομα ή ομάδες ατόμων σε ένα κοινωνικό δίκτυο που ενεργούν με γνώμονα την προώθηση προσωπικών συμφερόντων (FM 5-0,ο.π., p. 3-9).
[45] Για περαιτέρω ανάλυση των τάσεων (tendencies) και δυνατοτήτων (potentials) στο J-7,ο.π., p. V-15.
[46] Κέντρο Βάρους ορίζεται ως το/α χαρακτηριστικά, η/οι ικανότητα/ες, ή/οι τοποθεσία/ες, στα οποία ένα Έθνος, μια Συμμαχία ή μια στρατιωτική δύναμη, στηρίζει την ελευθερία ενεργείας, την ισχύ και τη θέληση να πολεμήσει (ΔΚ 2-1,ο.π., σελ. 28).
[47] Για περισσότερες πληροφορίες για τον προσδιορισμό των Κέντρων Βάρους στο ΔΚ 2-1,ο.π., σελ. 28-33.
[48] J-7,ο.π, p. ΙV-2.
[49] Ένταση (tension) ορίζεται ως η αντίσταση ή τριβή (δράση ή αντίδραση) μεταξύ των δρώντων. Για περαιτέρω ανάλυση του όρου στο J-7,ο.π., p. V-15.
[50] Για περισσότερη ανάλυση στο Παπαδόπουλος,ο.π., σελ. 56-57.
[51] FM 5-0,ο.π., p. 3-11 και J-7,ο.π., p. VI-1.
[52] Η αρχική πρόθεση (Initial Intent) αποτελεί ένα από τα προϊόντα της διαδικασίας του Design και εκφράζεται πριν την Ανάλυση της Αποστολής (Mission Analysis) (Βήμα 5o). Διαφέρει ως προς την Πρόθεση του Διοικητή (Commander’s Intent), η οποία αποτελεί προϊόν της Ανάλυσης της Αποστολής. Για περαιτέρω ανάλυση στο JP 5-0,ο.π., p. III-17.
[53] J-7,ο.π., p. VI-2.
[54] Για περισσότερη ανάλυση των Γραμμών Επιχειρήσεων στο JP 5-0,ο.π., p. III-27.
[55] Στο ίδιο p. III-27.
[56] Για περισσότερη ανάλυση στο Παπαδόπουλος,ο.π., σελ. 62-63.
[57] Για περισσότερη ανάλυση στο Παπαδόπουλος,ο.π., σελ. 63 και ΔΚ 2-1,ο.π., σελ. 63-66.
[58] Η ανάλυση του ολοκληρωμένου Επιχειρησιακού Προτύπου στο ΔΚ 2-1,ο.π., σελ. 66-67.
[59] H ανάλυση των βημάτων 7,8 και 9 όπως στο ΔΚ 2-1,ο.π., σελ. 68-69.
Αναφορά στο άρθρο:Παπαδόπουλος Ιωάννης,Επιχειρησιακή Τέχνη (Operational Art) και Επιχειρησιακό Πρότυπο (Operational Design). War and Strategy, 2 Σεπ 2014, http://www.warandstrategy.gr/
* Ο κ. Παπαδόπουλος Ιωάννης είναι Αξιωματικός του Στρατού Ξηράς